安理律师事务所（以下简称“安理”）在2021年律所成立20周年之际，进行了一场破釜沉舟式的自我“革命”，落地执行了成本共担、绩点分配的“一体化”制度。3年来，尽管转型过程中经历了一些挑战和阵痛，但这家“不安分”的律所以“年轻老所”的独特身份，已开辟出了一片新天地。

　　据了解，行业内提成制律所成功转型“一体化”几乎凤毛麟角。在使命感的驱动下，安理决定自2023年起，以10年为期，每年举办一场论坛峰会，把自己剖开揉碎，将一体化过程中遇到的困难、问题及发展心得，都呈现出来，与业内优秀律所的管理者一起分析研判，供行业借鉴和交流。

　　9月12日，十年之约的第二场论坛——“挑战·应战”安理2024年度律所发展论坛如期而至。安理邀请了众多国内知名律所管理者、知名中外企业法总、数智化、专业化服务领域专家及第三方机构参加论坛，围绕律所管理发展的核心议题，嘉宾们分享前沿理念、交流应对策略，一起探讨律师业面临的时代之问。

　　相较于去年致力于寻求“一体化”理念的共识，今年的安理律所发展论坛更专注于探讨实现“一体化”的具体方法。

　　对于业界关心的安理的一体化制度和连续十年举办律所发展论坛的初衷，安理律师事务所管委会主任孟冰律师在开幕致辞中予以了回应。孟冰将其总结为，满足内部持续发展的需求和回应行业的发展需要。而安理律师事务所主任王清友和北京理工大学法学院教授兼博士生导师、中华全国律师协会原秘书长韩秀桃的演讲则分别从安理一体化的改革现状、社会经济发展、律师业发展的新趋势方面提出了不同视角的观察和反思。

　　作为安理“一体化”制度的牵头人，王清友以“迎战时代变局，我们的选择与实践”为题，从变局与挑战，探索与应对和深化与发展三个维度进行了分析。他指出了行业面临的内外部多重挑战，以及这些挑战和变化对律师业提出的新需求。

　　王清友在演讲中表示，安理的转型道路对行业，尤其是想从提成制转向“一体化”的律所，可能具有借鉴与参考价值。谈及为何需要立十年之约时，他则用“因为在行业发展的困难时期，不仅要看脚下的路，也要心怀诗和远方。”来回应。

　　王清友主任的观点和韩秀桃教授对大势的分析不谋而合。在“新时代下，律师行业发展的瓶颈之困与突围之道”的演讲中，韩秀桃教授鞭辟入里地深入分析了新时代下律师行业面临的挑战与发展趋势，指出越是行业下行的时候，越是律所管理模式转变的好时机。他还认为中国律师业的发展的新趋势应更强调组织化、追求高质量服务、重视管理效应，和科技赋能。

　　从对演讲嘉宾的选择中，能够准确的看出安理对论坛话题设计的匠心之处。有了对行业发展的新趋势的理解，还要进一步推进道与术相结合。为此，安理还请来了飞书产品副总裁周洲和德勤中国副主席吴卫军进行主旨分享，分别从技术思维和管理思维上进一步拓宽视野，激发创新思维，以他山之石给律师行业带来新思考。

　　周洲在“数智化赋能律所发展”演讲中分享了知识与人才密集型的律师行业在信息管理和业务管理上的需求，以及如何通过工具加速内部信息流动和知识共享。

　　《专业服务企业的管理》一书的译者吴卫军，则在关于“建设基业长青的专业服务企业——会计师事务所的视角”演讲中，讨论了合伙人制度在企业治理中的作用，以及合伙人在生产、管理和文化传承上的关键角色。

　　改革不是闭门造车，更在于开放交流、互鉴互赢。安理在这次论坛中用三场主题覆盖管理、品牌、法商融合的圆桌对话，进行了多维度的、宽领域的智慧碰撞和交流。而邀请来的对话嘉宾不仅有一体化律所同行，重磅法律媒体代表，更有来自国内外有名的公司的法总。

　　围绕“管理破局：一体化律所长期主义的核心驱动力”展开的第一场圆桌对话由安理律师事务所管委会委员姬军主持，嘉宾是来自“一体化”律所的管理者。高伟绅律师事务所中国业务主席王彦峰、天达共和律师事务所管理合伙人邢冬梅、金诺律师事务所首席合伙人李海波、世辉律师事务所创始合伙人牛振宇，对于“一体化”律所在组织管理中的破局之道给出了各自的答案和探索。

　　律新社创始人、CEO王凤梅，WELEGAL法盟联合发起人马强，法天使中国合同库创始人常金光，新则创始人余朋铭四位来自行业第三方的观察者，参与“高端商事律所的品牌修炼之路”对话。安理品牌与市场营销专委会主任郭庆主持该圆桌，与大家畅聊品牌打造的有所为和有所不为，博采众长，还原律所特色品牌打造的“精神内核”。

　　如何从客户视角看律所发展和律师服务？中国石化集团总法律顾问、首席合规官、企改和法律部总经理杜江波，京东集团副总裁、法律合规与知识产权部负责人胡焕刚，道琼斯中国区风险合规总监马建新，蔚来汽车法务总监亓琳四位来自不相同的领域的重量级企业法务负责人围绕“新形势下企业法总面临的挑战与应战”主题，从不同角度分享了当前企业面临的挑战。同时提出希望合作律所能提供高性价比的专业服务，以结果为导向，为企业创造更大的价值。

　　面对挑战，需要抱团取暖，而团结一致的重点是组织化，通过有组织的管理赋予每个合伙人和律师以价值，从而共同度过最艰难的时刻。姬军在对论坛进行总结时强调这正是“挑战与应战”的意义所在。这次论坛将安理的“一体化”的转型过程剖开，而邀请律所管理者、第三方和法总等多方参与，则是进行交叉验证，以结合多方视角客观检视安理所走的道路正确与否。

　　王清友表示，在2020年正式“一体化”改革以后，安理就是一家新所了，也可以被看作是“年轻的老所”。“安理的基因已经改变了，我们把自己叫新安理。”“一体化”的深入落地，不仅让安理安分了下来，也让王清友获得了内心的平静。

　　“最难的时候，其实是方向的选择，道路的选择。”王清友表示，彼时面临的是道路选择和认知往一个方向统一的问题，面临的是好多人不理解从而离开的问题。但是自从安理最终做出抉择、决心走上“一体化”这条路之后，剩下的就是迎难而上、一往无前的新生能量。

　　现阶段的安理，要解决的难点是如何把“一体化”制度更深入地推进，如何把“一体化”的潜能最大限度地激发，如何平衡好“一体化”制度下的利益分配。

　　“一体化”之下，在律所内部做好均衡是至关重要的，而均衡利益分配的前提是对合伙人和律师的科学考评制度。只有考评制度跟上了，利益分配才能有序地运转下去。

　　安理最终希望能够通过“一体化”实现，律所的客户最后不是合伙人的，而是律所的。优秀的“一体化”律所，不仅专业化程度极高，而且服务能力和质量都极好，同时市场竞争力也极强。更重要的是，这些“一体化”律所，是整个律所的团队服务质量都好。优秀“一体化”律所的共同点就是，任何一个团队都是顶尖的。

　　从2022年开始，安理也同时向专业化建设的运营发展模式发力。这也是一块硬骨头。

　　姬军表示，专业化的最大挑战，是必须先要把律所的底层制度和底层逻辑扭转过来。安理正在把原来的团队打破、打散，按照专业领域再重新进行团队组合，把事情细化分工，交给更擅长的人去做。随着改革进入深水期，这也是安理聚力攻坚的下一步。

　　专业化不仅是要通过取舍，让专业的人做专业的事，同时更应该成为生产力的创收中心。当专业中心逐渐形成，律所就能开始以各种方式将新的专业团队和客户资源对接起来。

　　“以前客户信任的是律师个人，我们大家都希望通过专业化，让这种信任慢慢转换到对于律所品牌的信任上来。”姬军还表示，一旦客户形成对律所品牌的信任，再加上专业化的模式，到那时哪个律师负责客户已经不重要了，反而是不是给客户提供最优秀、最专业的人去服务才更重要。

　　而只有客户是律所的，那么花费精力培养起来的年轻合伙人才能在这样的平台上有逐步发展的可能性。从这一层面来说，这也为律师业的代际传承找到了解决方案。放眼世界，欧美那些百年大所，几代律师接力服务共同的客户就是最好的例证。

　　安理也在积极拥抱数智化的浪潮，今年6月开始，安理全所启用了飞书系统。据介绍，自投入以来，这一系统在助力安理的律师提升工作效率、促进律所内部沟通、协作与管理等方面发挥了及其重要的作用。加强了信息流在整个律所内的流转，带动了资源的共享，成为安理推进“一体化”的一个重要抓手。

　　在“一体化”转型之后，安理更加重视律所的品牌建设。安理现在的品牌定位是一家“综合性的高端商事律师事务所”。这一定位既依托一体化来实现，也同时为“一体化”带来强大动能。据郭庆律师介绍，安理品牌打造的“一体化”体现在对律所整体定位的统一把握上：安理在国内外有十几家办公室，所有办公室的品宣窗口都在唯一的“安理律师”公众号和视频号上，由总所的品牌部门进行信息的筛选和把关，来保证高水准的发稿质量和统一的对外形象。

　　此外，通过评奖评级、新媒体运营、市场活动等方面一系列卓有成效的探索和实践，不断深挖品宣亮点，安理逐步优化了品宣与市场布局，让品牌在行业内外的影响力和知名度都得到了显著提升，也为安理律所的发展和律师个人进阶提供了源源不断的动力滋养。

　　“一体化”之所以能成为安理的核心目标和行业话题，是因为一体化代表着一种理想，同时也代表着管理的难度系数。

　　中国律师业经历45年发展，全国已经有70余万律师，4万多家律所，很多律所获得了长足的发展，法律服务市场一路向上，趁势而为，收获了时代红利。然而，当前市场已发生了翻天覆地的变化，法律服务需求越来越集中到一些大机构客户上，而这些机构客户往往需要律所提供综合化和专业化的一站式高品质法律服务。

　　然而，在大多数提成制的律所里，人力资源、客户资源和知识资源，都没办法做到共享。这些资源被割裂成一个个小岛，不仅无法流动，律所也无法调动全部资源为客户提供服务。所以，传统的管理模式、运营模式、分配制度，慢慢的变成了阻碍律所为客户提供综合化、专业化法律服务的最大挑战。而只有在“一体化”的律所里，才能做到三种资源共享，实现真正的专业化。

　　据观察，行业里一些“一体化”色彩的律所，确实在某些发展阶段能轻松实现加快速度进行发展和高品质服务，不过“一体化”很美好，但要经历客户一体化、服务一体化、分配一体化，这“三座大山”对很多律所而言，意味着一些高创收合伙人要先牺牲，先付出，作出表率，且发展中毫无懈怠，若无坚定信念，非常难打怪升级。此前，行业里一些施行“一体化”的律所因管理成本高、人才培养慢但流失快等问题，也纷纷放弃纯粹一体化，或者采取融合机制。

　　一些合伙人曾对“一体化”进行忠告，律所最好在创立之初实行“一体化”，否则半路改革风险极大。此外，律所要按照每个客户的实际的需求设计律所制度，这样律所制度与实际业务不脱节，确保生产力与生产关系相适应。因此，“一体化”是一种“基因”综合选择，是一种长期主义选择。

　　“一体化制度是长期的选择，如果只能坚持三年两载，那就别折腾。如果下定决心选择‘一体化’这条路，那就坚定不移地前进，绝对不能摇摆和犹疑，更不要回头，否则可能会粉身碎骨。”王清友如是说。推行“一体化”几年来，他把各种不适应的反对声照单全收，也开始看到慢慢的变多的志同道合者汇聚而来。

　　此次论坛现场，无论是同行还是外部嘉宾，都对安理过往的专业精致基因印象非常深刻，也为安理上下齐心合力敢于革新的勇气点赞，符合未来方向的道路虽然起步不易，但如同一场长跑，未必起点跑得多快，而是跑步的姿势要正确，这样以后才能越跑越快。大家相信安理能通过“一体化”放大“精致”品质。随市场变化加剧，行业内的分化组合或许也将进一步加速，对律所的组织力和品牌力也都将是新的考验。

　　尽管安理的“一体化”正在慢慢地根植到各项制度中的同时，也取得了相当丰硕的成果。但毋庸置疑，推动“一体化”发展依然是件“难而正确的事”，如果要进行一体化，一定需要更多合伙人共识和多方助力。

　　安理通过论坛再次“直播”自己“一体化”的心路历程，不仅展示了其践行“一体化”的坚定决心，推动行业协同共生发展的态度与思考，也让业界看到了安理一体化进阶过程中遇到的新挑战，采取的应战新举措，为业界“一体化”管理提供了更生动写实的可参照样本。

　　虽然安理“一体化”还在路上，但是王清友表示，“一体化”制度带给自己最大的感受是内心的平静。尽管会慢一点，但质量一定高一些，行稳致远的感觉很好。

　　正如韩秀桃教授所言：“只要方向和趋势都正确，虽远必至。”这种笃定感，足以慰藉创新者。“一体化”是一条少人走的路，但是走着走着，也许就走出了新路，也许就有更多人愿意走这条路。